“董事长，我来为您介绍，目前训练营地分为几大片区，您现在所看到的是，拼夕夕电器售后培训17班……”

听着公司行政部人员讲解，李泽华在后门看了一眼，“他们平时培训也这样？”

几台被拆卸成零部件状态的，依稀能认出来是空调模样的电器，随意的摆放在室内中央位置。

不时有人上手装配拆卸，旁边还有专门的厂家人员在指导，也幸亏有他们在，没闹出装好后，手里多一把螺丝的笑话。

行政专员看一眼，点头道：“按照公司的要求，更贴近实际应用教学，我们招募的这批售后维修人员，很多都有家电维修经验……”

旁边郭鑫毅小声道，“人事部招聘时，对接中西部职业技术学院，这些人通常有两年以上学习经验。

还有一部分是经济危机中，破产倒闭的小厂商售后人员，以及部队专业设备维修人员，不涉密。”

短期训练班，突击培训，简单的介绍一下各自厂商产品特点，维修难点，以及分享一些使用过程中，最容易损坏位置的经验分享。

至于工作原理，更加专业的知识，则基本不讲。

想从无到有培训一个普通人成为维修老手，依靠一个月培训那是天方夜谭，三五年都未必够。

因为技术是不断发展的，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代的发展，这批人的未来，掌握在他们自己手里。

平台搭建好了，具体发挥看个人。

李泽华也不在意，作为老板，他关注的点完全不一样，“那他们的薪酬水平呢，如何确保服务质量？”

后勤部培训专员接过话头，“目前因为人员配套建设跟不上，我们首批只能覆盖到重点县城。

按照人事和财务制定的薪酬水平，初步评级为维修师的员工，底薪跟着当地最低薪资标准走。

有五险一金，按对接厂家任务量计算提成，如采取零部件二次销售制的厂商，按使用零部件更换价值，计算单次盈利按比例发放。

如三包制的厂商，则按出勤次数，完工返修率，用户满意度和投诉比例计算。”

“这个任务量可不小，尤其在农村地区什么事都能碰上，先把这个投诉比例考核单独列出来，先小规模试点看看情况再说。”

亲身经历过的事情，没必要让下面人再踩坑。

李泽华想了想，“中西部地区，预估理想状态下，一个月能拿到多少工资？”

后勤专员不慌不忙递过来一份参考资料，同时介绍道，“如果全部采用厂家原装配件维修收费，按同期厂商售后部门薪资标准。

中西部地区能达到2500-3500元。

如果采用第三方配件，略高一些，可以达到3000-4000元。”

“还是个高薪岗位呢。”

李泽华笑了笑，没说话，领着人继续巡视一圈，期间也有进入培训室，和大家互动一番。

参与培训的人很多，光一个售后维修部门，就分成小家电，电视，空调，电冰箱，电路维修，电动车，电子产品维修等等各种班。

厂家通过直接拆解，组装等方式，将主流产品一一摆在大家面前，逐个讲解，有疑问直接咨询解答。

再通过全程摄影摄像，培训结束后，人手一份学习资料，在实践中继续深造。

统一的维修保养，对乡镇市场而言是至关重要的！

没有哪家大厂商，敢在这个地方偷奸耍滑，今天敢忽悠消费者，明天市场就会教做人。

也没有哪家敢保证，说自己的产品卖出去，绝对不出问题。

这就是青云存在的价值，单个厂家想建成，覆盖全国广大农村地区的后勤保障网络，几乎是不可能的。

几千个区县，数万个乡镇，为约9亿人提供服务的下沉市场，就算累死它们也不可能做到，光一个人员工资，就是不可承受之痛。

这也是拼夕夕模式，为什么能够在第一时间，打动厂商的魅力所在，它们是真打算从无到有，建立一个完整的服务体系。

售后维修，体验店计划只是第一步，后续的新花样只会越来越多。

接下来，青云考察工作组，又参观了地推团队，业务培训班的情况，这已经第二批了。

他们在这里，主要学习各种销售话术，套路，及学习如何进行团队合作。

送鸡蛋，脸盆，服装只是小道，论如何利用的人性中贪婪的一面，价格拉扯，心里满足，无中生有开发新的需求才是重点。

在实际销售过程中，如何确保在成交的同时，让消费者心满意足，不至于产生买亏了的反感，为下次继续销售其它产品打下基矗

品牌货，价格是恒定的，起码不能波动太大，不能说这个乡镇卖5000，别的乡镇卖4500，这样是一锤子买卖。

下回别来了。

为什么？

因为越偏僻的地方，越在意面子，家里一年到头难得添置一件大玩意，不得显摆显摆？

农村只是道路交通差，又不是完全封闭，万一某天去隔壁县走亲戚，一问。

比别人贵买哪怕100块钱，心里都会很膈应，产生上当受骗的想法。

所以价格上是不能松口的，杂牌无所谓，品牌含泪血赚一千，也要咬死了亏本卖。

但同时又要让人产生一种占便宜的错觉，比如多送一件衣服，哪怕多一袋洗衣粉，也要让人开开心心买回家。

销售么，主打一个“真诚”，主打一个坚持不懈，只要一开始口碑做好，后续打开市场，又有体验店长期扎根当地，销路是不用愁的。

一线业务看点不多，重头戏在基层管理培训班，学员都是精挑细选出来的，来源五花八门。

有原来吃了么蜂鸟的基层管理，优秀员工；有外聘跳槽过来的优秀人材；也有复员回家的原班排连长。

制度上参照借鉴好的经验，在一开始拼夕夕就不像草台班子，在国内，你说做科研未必能找到合适的人才。

但定制规章制度有效管理底层业务员，建立合理的薪酬制度，那巧了，金融危机后，这种人才一抓一大把。

这不，拼夕夕第一批人员出发没半个月，在实践中反馈回来的信息，这套初步制定的销售管理制度，竟然意外的不错。

主打一个薪酬与销量挂钩，多劳多得，搭配足够的后勤服务团队，解决销售端以外的所有杂务。

让所有人一门心思销售产品，再借助家电下乡，以旧换新的东风，拼夕夕在江浙沪皖的农村地区，迅速站稳脚跟。

制度上没大问题，只需要做一些微调，就可以作为全国推广的模板。

有了合适的制度，这群参加培训的人员如鱼得水，很快对自己的基层管理身份，产生高度认同和自豪感。

并在训练场地住宿，集体活动中，迅速表现出来一定的号召力和威信，这对接下来的市场开拓，打下坚实的基矗

这些人能从万千人中脱颖而出，并不一定代表他们个人能力，一定有多出色。

说不定其中很多人的销售能力，还不如他们底下肯钻研学习，或天分好的员工。

但适应规则，遵守规则，洞悉人心，把控协调团队的能力，属实让他们玩明白了。

毫不夸张的说一句，把李泽华和大部分高管丢进去，社会经验还不一定有他们丰富。

但眼界，学识，人脉关系，原生家庭限制了这帮人的上升空间，如无意外，他们中很多人将会一辈子留在底层。

因为往上走，他们要面对的不仅仅是天花板限制，更多是来自身边同类的竞争，大家都有经验，都有胆量，都肯吃苦耐劳。

凭什么你能上去？

哪怕侥幸进城买房，有了高薪工作，他们的生活仍旧不会稳定。